日期:[2025年11月14日]
-- 华商报 --
版次:[T30]
专家深度谈 《华商报》万期之思：
在系统性变革中重塑媒体架构
■韩隽
在媒体格局深刻变革的当下，《华商报》迎来万期这一重要里程碑。站在一万期的丰碑上深入剖析《华商报》在制度、理念等方面面临的困境，如传统科层制与新媒体语境的冲突、项目制实施中的问题以及管理层思维局限等，进而提出系统性变革策略，包括构建扁平化与项目化融合管理架构、聚焦本地影响力重塑媒体公信力、强化团队与服务意识推动管理层转型等，旨在助力《华商报》在变革中重塑媒体价值，实现可持续发展。
传统科层制与新媒体语境的激烈冲突
传统科层制管理体制是工业革命的产物，在传统媒体机构中曾发挥着稳定和规范的作用。它强调层级分明、职责明确、按章办事，这种管理模式在互联网带来的传播革命之前，能够保证媒体规模化生产、运营有序进行。
然而，在新媒体时代，媒介生态发生了翻天覆地的变化。新媒体以其快速、灵活、垂直化、个性化的特点，迅速吸引了大量受众。它要求媒体能够及时创造爆款内容、打造网红IP、创新传播形式，以满足受众日益多样化的需求。但传统科层制与新媒体语境之间存在着天然的冲突。科层制下的层层管理、按部就班，使得媒体在面对新媒体的快速变化时，显得反应迟缓。例如，在新媒体内容传播中，需要快速决策、灵活调整，而科层制的繁琐流程往往导致决策滞后，错过最佳的传播时机。同时，科层制强调的规范和统一，也限制了员工的创新动力。层层汇报，级级审批，一个想法最终成了集体意志的体现，使得媒体难以推出个性鲜明具有吸引力和竞争力的新媒体产品。部门之间的沟通不畅也是科层制带来的问题之一。另外，传统科层制下的绩效主义，也会对创新型业务投入及产出产生桎梏。
为了适应新媒体时代的发展，去除科层制推行项目制成为一种尝试。项目制旨在简化机构层级，采用扁平化的管理模式，提高工作效率和灵活性。然而，在实际实施过程中，项目制面临着诸多困境。在项目制下，虽然明确了项目的目标和任务，但对于每个成员的具体权责和利益分配往往不够清晰，多少导致人浮于事，部分成员缺乏明确的责任感和积极性，对项目的工作投入不足，影响了项目的整体进展。惩戒措施不明确也是一个突出问题，对于不履行职责、工作不力的成员，缺乏有效的惩戒机制，使得一些成员存在“躺平”心态，从而进一步降低了工作效率和质量。
去除科层制、激励项目制需要管理层转变思维，树立团队意识和服务意识。这也是包括《华商报》在内的，全国大多数传统机构媒体面临的实践性课题。传统机构媒体均会存在一定程度的官本位思想，导致其一味地认为发展战略是自上而下的，过于强调管理层的专业权威，就难以挖掘、发现并激励员工的创新性思维，难以激发员工的积极性和创新型实践；只是机械地执行上级的命令，导致媒体的发展缺乏活力和动力。我了解的华商，从改版之初就力戒类似的“组织病”，20多年后的今天，要真正地扑向主战场互联网，实现系统性变革，就不得不彻底抛弃工业化带来的科层制度。
构建扁平化与项目化融合管理架构
在新媒体浪潮的猛烈冲击下，传统媒体生存空间不断被压缩，以往市场化程度较高的《华商报》面临的挑战更为严峻。在激烈竞争中突出重围，承担使命责任，坚持内容为王，构建扁平化与项目化融合的管理架构迫在眉睫。
《华商报》需简化机构层级，减少中间环节，打破部门壁垒，建立灵活的组织结构。设立跨部门项目团队便是有效举措，将不同专业背景的人员汇聚一堂，共同完成项目任务。如此一来，信息得以快速共享，协同合作更加紧密，工作效率大幅提升。按项目制重新搭建组织架构同样关键，明确每个项目的目标与职责分工，确保权责利对等。一个项目启动前，制定明晰的业务标准、详细的工作计划和阶段性愿景目标，让成员清楚知晓自身任务与责任。同时，建立科学合理的激励机制，对优秀成员给予奖励，对不履行职责者进行惩罚，以此激发成员的工作积极性与责任感。
去除科层制、推行激励项目制，这一变革要求管理层必须强化团队意识和服务意识，实现从传统管理者向精心服务者的角色转型。扁平化是面对用户面向市场的一个个业务单元，必然面临资源匹配、绩效压力、外围环境、相关赋能等诸多问题，管理者就须放下身段，协调相关生产要素、激励团队精神、必要专业辅导、创造友好环境等贴心精心服务。当然，每个业务单元都有其生长周期，都需要预算投入，都存在或成或败结果，都在考验管理层的统筹能力和宽容试错的担当。
“破旧立新，深耕本土”的突围之路
通过上文的梳理不难发现，体制层面，科层制的禁锢与官本位思想如同沉重的枷锁，严重束缚了主流媒体系统性变革的活力；官本位思想所滋生的形式主义和官僚作风，会使得主流媒体内部形成了一种不合理的利益机制，发展动力逐渐消磨。因此，只有坚决破除科层制的禁锢，摒弃官本位思想及其带来的利益固化问题，才能为发展扫除体制障碍，为解决业务问题创造有利条件。具体到《华商报》，变革就是对不利发展因素要有甄别的能力，要有壮士断腕的决心，从每个具体业务每个岗位每个人开始梳理，解放生产力，理顺生产关系，面向市场面向互联网，坚持成功的“功利心”，精打细算地投入，紧密工作节奏，欣然面对现实。
具体到业务层面，聚焦本地影响力、重塑媒体公信力是《华商报》必须坚守的根本战略。当下，头条、抖音、视频号等头部平台影响力巨大，但《华商报》在这些平台上往往只能获得有限的流量，难以支撑报社的日常运营和长远发展。究其原因，头部平台竞争激烈，流量分配机制复杂，报社难以在其中占据有利地位。
与之形成鲜明对比的是，《华商报》的项目资源主要源自本地。深耕本土市场，是报社的天然优势，更是其在新媒体时代实现差异化竞争、可持续发展的必然选择。本土市场蕴含着丰富的新闻资源，政府决策、民生工程、社会热点等，无不与本地读者的生活息息相关，具有贴近性、实用性和权威性。为了充分挖掘本土市场的潜力，报社应积极主动地与本地职能部门搭建紧密且良好的关系桥梁。通过与政府部门的密切合作，及时获取第一手的政策信息和决策动态，为重大时政新闻报道提供有力支撑。同时，精心策划重大时政新闻报道，深入挖掘具有深度与价值的新闻素材，形成独具特色的媒体影响力。此外，深入且细致地报道政府决策过程与民生工程进展，以客观、公正、全面的报道，为政府宣传政策、引导舆论方向，为公众提供准确、及时且全面的信息。这不仅有助于提升报社的媒体公信力，还能在政府与民众之间架起一座畅通的信息沟通桥梁，促进社会的和谐稳定发展。
《华商报》在万期发展新起点上面临着制度与理念变革的迫切需求，传统科层制与新媒体语境的冲突、项目制实施中的困境等问题，严重制约了媒体的发展，通过构建扁平化与项目化融合管理架构、聚焦本地影响力重塑媒体公信力、强化团队与服务意识推动管理层转型等系统性变革策略，有可能为《华商报》的变革提供有效的解决方案。然而，制度与理念变革是一个长期而复杂的过程，需要在实践中不断探索和完善，需要“自我革命”，也需要“戮力同心”。
在媒体格局深刻变革的当下，《华商报》迎来万期这一重要里程碑。站在一万期的丰碑上深入剖析《华商报》在制度、理念等方面面临的困境，如传统科层制与新媒体语境的冲突、项目制实施中的问题以及管理层思维局限等，进而提出系统性变革策略，包括构建扁平化与项目化融合管理架构、聚焦本地影响力重塑媒体公信力、强化团队与服务意识推动管理层转型等，旨在助力《华商报》在变革中重塑媒体价值，实现可持续发展。
传统科层制与新媒体语境的激烈冲突
传统科层制管理体制是工业革命的产物，在传统媒体机构中曾发挥着稳定和规范的作用。它强调层级分明、职责明确、按章办事，这种管理模式在互联网带来的传播革命之前，能够保证媒体规模化生产、运营有序进行。
然而，在新媒体时代，媒介生态发生了翻天覆地的变化。新媒体以其快速、灵活、垂直化、个性化的特点，迅速吸引了大量受众。它要求媒体能够及时创造爆款内容、打造网红IP、创新传播形式，以满足受众日益多样化的需求。但传统科层制与新媒体语境之间存在着天然的冲突。科层制下的层层管理、按部就班，使得媒体在面对新媒体的快速变化时，显得反应迟缓。例如，在新媒体内容传播中，需要快速决策、灵活调整，而科层制的繁琐流程往往导致决策滞后，错过最佳的传播时机。同时，科层制强调的规范和统一，也限制了员工的创新动力。层层汇报，级级审批，一个想法最终成了集体意志的体现，使得媒体难以推出个性鲜明具有吸引力和竞争力的新媒体产品。部门之间的沟通不畅也是科层制带来的问题之一。另外，传统科层制下的绩效主义，也会对创新型业务投入及产出产生桎梏。
为了适应新媒体时代的发展，去除科层制推行项目制成为一种尝试。项目制旨在简化机构层级，采用扁平化的管理模式，提高工作效率和灵活性。然而，在实际实施过程中，项目制面临着诸多困境。在项目制下，虽然明确了项目的目标和任务，但对于每个成员的具体权责和利益分配往往不够清晰，多少导致人浮于事，部分成员缺乏明确的责任感和积极性，对项目的工作投入不足，影响了项目的整体进展。惩戒措施不明确也是一个突出问题，对于不履行职责、工作不力的成员，缺乏有效的惩戒机制，使得一些成员存在“躺平”心态，从而进一步降低了工作效率和质量。
去除科层制、激励项目制需要管理层转变思维，树立团队意识和服务意识。这也是包括《华商报》在内的，全国大多数传统机构媒体面临的实践性课题。传统机构媒体均会存在一定程度的官本位思想，导致其一味地认为发展战略是自上而下的，过于强调管理层的专业权威，就难以挖掘、发现并激励员工的创新性思维，难以激发员工的积极性和创新型实践；只是机械地执行上级的命令，导致媒体的发展缺乏活力和动力。我了解的华商，从改版之初就力戒类似的“组织病”，20多年后的今天，要真正地扑向主战场互联网，实现系统性变革，就不得不彻底抛弃工业化带来的科层制度。
构建扁平化与项目化融合管理架构
在新媒体浪潮的猛烈冲击下，传统媒体生存空间不断被压缩，以往市场化程度较高的《华商报》面临的挑战更为严峻。在激烈竞争中突出重围，承担使命责任，坚持内容为王，构建扁平化与项目化融合的管理架构迫在眉睫。
《华商报》需简化机构层级，减少中间环节，打破部门壁垒，建立灵活的组织结构。设立跨部门项目团队便是有效举措，将不同专业背景的人员汇聚一堂，共同完成项目任务。如此一来，信息得以快速共享，协同合作更加紧密，工作效率大幅提升。按项目制重新搭建组织架构同样关键，明确每个项目的目标与职责分工，确保权责利对等。一个项目启动前，制定明晰的业务标准、详细的工作计划和阶段性愿景目标，让成员清楚知晓自身任务与责任。同时，建立科学合理的激励机制，对优秀成员给予奖励，对不履行职责者进行惩罚，以此激发成员的工作积极性与责任感。
去除科层制、推行激励项目制，这一变革要求管理层必须强化团队意识和服务意识，实现从传统管理者向精心服务者的角色转型。扁平化是面对用户面向市场的一个个业务单元，必然面临资源匹配、绩效压力、外围环境、相关赋能等诸多问题，管理者就须放下身段，协调相关生产要素、激励团队精神、必要专业辅导、创造友好环境等贴心精心服务。当然，每个业务单元都有其生长周期，都需要预算投入，都存在或成或败结果，都在考验管理层的统筹能力和宽容试错的担当。
“破旧立新，深耕本土”的突围之路
通过上文的梳理不难发现，体制层面，科层制的禁锢与官本位思想如同沉重的枷锁，严重束缚了主流媒体系统性变革的活力；官本位思想所滋生的形式主义和官僚作风，会使得主流媒体内部形成了一种不合理的利益机制，发展动力逐渐消磨。因此，只有坚决破除科层制的禁锢，摒弃官本位思想及其带来的利益固化问题，才能为发展扫除体制障碍，为解决业务问题创造有利条件。具体到《华商报》，变革就是对不利发展因素要有甄别的能力，要有壮士断腕的决心，从每个具体业务每个岗位每个人开始梳理，解放生产力，理顺生产关系，面向市场面向互联网，坚持成功的“功利心”，精打细算地投入，紧密工作节奏，欣然面对现实。
具体到业务层面，聚焦本地影响力、重塑媒体公信力是《华商报》必须坚守的根本战略。当下，头条、抖音、视频号等头部平台影响力巨大，但《华商报》在这些平台上往往只能获得有限的流量，难以支撑报社的日常运营和长远发展。究其原因，头部平台竞争激烈，流量分配机制复杂，报社难以在其中占据有利地位。
与之形成鲜明对比的是，《华商报》的项目资源主要源自本地。深耕本土市场，是报社的天然优势，更是其在新媒体时代实现差异化竞争、可持续发展的必然选择。本土市场蕴含着丰富的新闻资源，政府决策、民生工程、社会热点等，无不与本地读者的生活息息相关，具有贴近性、实用性和权威性。为了充分挖掘本土市场的潜力，报社应积极主动地与本地职能部门搭建紧密且良好的关系桥梁。通过与政府部门的密切合作，及时获取第一手的政策信息和决策动态，为重大时政新闻报道提供有力支撑。同时，精心策划重大时政新闻报道，深入挖掘具有深度与价值的新闻素材，形成独具特色的媒体影响力。此外，深入且细致地报道政府决策过程与民生工程进展，以客观、公正、全面的报道，为政府宣传政策、引导舆论方向，为公众提供准确、及时且全面的信息。这不仅有助于提升报社的媒体公信力，还能在政府与民众之间架起一座畅通的信息沟通桥梁，促进社会的和谐稳定发展。
《华商报》在万期发展新起点上面临着制度与理念变革的迫切需求，传统科层制与新媒体语境的冲突、项目制实施中的困境等问题，严重制约了媒体的发展，通过构建扁平化与项目化融合管理架构、聚焦本地影响力重塑媒体公信力、强化团队与服务意识推动管理层转型等系统性变革策略，有可能为《华商报》的变革提供有效的解决方案。然而，制度与理念变革是一个长期而复杂的过程，需要在实践中不断探索和完善，需要“自我革命”，也需要“戮力同心”。